Em 2014, Marcelo Lombardo, fundador da Omie, tinha 8 meses de caixa, um mercado com 100 concorrentes e um Unit Economics que piorava a cada dia. Ele havia levantado um Pre-Seed de R$ 600 mil, enquanto seus concorrentes levantavam US$ 5 milhões. A fórmula do Vale do Silício — tráfego pago no Google — estava se tornando um buraco negro de capital, um jogo de "VC-to-G" (Venture Capital to Google) que ele estava fadado a perder.
Sete anos depois, em 2021, a Omie levantou uma Série C com quatro term sheets na mesa, zerou o preference stack (algo raríssimo no mercado) e, em 2023, fechou uma Série D de US$ 110 milhões, 70% acima do valuation da rodada anterior, em um dos piores momentos do mercado de tecnologia.
O que aconteceu nesse intervalo? A jornada de Marcelo Lombardo é uma aula sobre como a escassez de capital pode ser uma vantagem competitiva, a importância de encontrar canais de distribuição proprietários e, acima de tudo, como o fundraising é um jogo de relacionamento de longo prazo.
A Vantagem da Escassez: Como a Falta de Dinheiro Força a Criatividade
A história da Omie começa com um pivô. Lombardo tinha uma empresa de ERP para grandes corporações, um "jogo de soma zero" onde ele não era nem o primeiro, nem o segundo, nem o terceiro do mercado. Ele vendeu a empresa e, com o dinheiro, fundou a Omie, focada no oceano azul de 20 milhões de pequenas e médias empresas no Brasil, das quais 90% ainda usavam papel e caneta.
A tese era clara, mas a execução foi brutal. Com 100 concorrentes disputando as mesmas palavras-chave no Google, o custo de aquisição de clientes (CAC) disparou. Com apenas R$ 600 mil no caixa, a Omie não podia competir no jogo do "VC-to-G".
"Eu digo que a gente só está aqui hoje batendo papo porque eu não levantei muita grana no começo. Se eu tivesse levantado muita grana ali no começo, eu tinha entrado na briga pelo Google e a gente não estaria aqui hoje, fatalmente."
Essa escassez forçou a Omie a ser criativa. Com 8 meses de caixa e um CAC crescente, a equipe precisava de uma alternativa. A solução foi um canal de distribuição que ninguém estava explorando: o contador.
A Descoberta do Canal Proprietário: O Contador como Parceiro
A Omie percebeu que o empreendedor brasileiro não tem um software de gestão não por falta de opção, mas porque gestão não está na sua lista de prioridades. Ele não acorda pensando em implantar um ERP. Quem pensa nisso é o contador, que sofre com a desorganização dos clientes.
A primeira ideia foi criar uma equipe comercial para visitar contadores pelo Brasil. Mas, novamente, a falta de capital impediu a execução. A solução criativa foi empacotar o modelo comercial como uma franquia.
A Omie começou a recrutar empreendedores locais, muitos dos quais já vendiam software para contadores e tinham uma carteira de relacionamento estabelecida. Esses franqueados se tornaram a força de vendas da Omie, um canal de distribuição proprietário, de baixo custo e altamente escalável.
Enquanto isso, o concorrente que havia levantado 35 vezes mais capital tentou copiar o modelo, mas da forma óbvia: abrindo filiais próprias pelo Brasil. Um ano depois, todas as filiais estavam fechadas. O custo e a complexidade de gerenciar uma operação nacional do zero, sem um playbook validado, foram fatais.
A lição é clara: muito dinheiro no estágio errado pode ser um veneno. Ele te incentiva a seguir o playbook, a fazer o que todo mundo está fazendo, em vez de buscar soluções criativas e mais eficientes. A escassez, por outro lado, te força a encontrar o "caminho das pedras".
Antes de escalar, você precisa de um motor de crescimento que seja seu, não alugado. O Raise Camp te ajuda nesse diagnóstico e te ajuda a encontrar investidores que sustentam seus primeiros passos (de forma criativa e sustentável) no fundraising. As inscrições para o próximo cohort do https://raise.camp/program estão abertas até 19/nov. Se quiser falar sobre o programa, me chama no WhatsApp 11 99788-8788 (ou clicando aqui) e marcamos um call.
O Erro de US$ 100 Milhões: O Custo de se Afastar do Ecossistema
Com o modelo de franquias validado, a Omie começou a crescer 300-400% ao ano, com o dinheiro do próprio caixa. O LTV/CAC era de 12.7. A empresa era cash flow positive. Lombardo cometeu o que ele chama de "o maior erro da minha carreira de fundraising": ele achou que nunca mais precisaria levantar capital.
"Eu olhei pra isso e falei: 'Eu tô crescendo 300, 400% ao ano. O que pode dar errado aqui? Nada. Eu nunca mais vou precisar levantar capital'. E como consequência dessa decisão, eu me afastei totalmente do ecossistema. Só operação, operação, operação. Não falava mais com o mercado, não falava mais com fundos, não participava de comunidades, de nada."
Essa decisão quase custou a empresa. Quando a Omie finalmente precisou de capital para a Série A, Lombardo era um desconhecido no mercado de Venture Capital. Ele tinha números incríveis, mas ninguém o conhecia. Os investidores desconfiavam.
"Eu levei um ano para levantar esse round. Porque o pessoal olhava e falava: 'Esse número aqui é sério? Como que eu nunca ouvi falar de você então?'. Você vira suspeito."
Fundraising é um Jogo de Relacionamento de Longo Prazo
A lição que Lombardo aprendeu da forma mais difícil é que fundraising não é um evento, é um processo contínuo de construção de relacionamento e confiança. Você não levanta uma rodada em três meses. Você começa a construir a próxima rodada no dia seguinte em que fechou a anterior.
Para a Série C, Lombardo aplicou o melhor conselho de fundraising que já recebeu: "Se você quer conselho, peça dinheiro. Se você quer dinheiro, peça conselho."
Um ano e meio antes de abrir a rodada, ele começou a visitar os fundos que ele queria como parceiros. Ele não pedia dinheiro. Ele pedia conselhos. Ele apresentava o business, as estratégias, os desafios, e perguntava: "Como você enxerga isso? Que cuidados eu teria que ter?".
Essa abordagem tem três efeitos poderosos:
Cria Confiança: O investidor acompanha sua jornada, vê sua evolução e ganha confiança na sua capacidade de execução.
Gera Alinhamento: O investidor se sente parte da construção da estratégia. Quando você finalmente abre a rodada, ele já está comprado na tese.
Reduz o Tempo de Diligência: Quando a rodada é aberta, a maior parte da diligência já foi feita. O processo se torna muito mais rápido e eficiente.
O resultado? Para a Série C, Lombardo tinha quatro term sheets na mesa em poucas semanas. Ele conseguiu não apenas um ótimo valuation, mas também negociar termos favoráveis, como a eliminação do preference stack.
O conselho final de Lombardo vai 100% de acordo com o que acreditamos no Raise Camp: separe 20% do seu tempo, eternamente, para fundraising. Não importa se você é bootstrapping ou se acabou de levantar uma rodada. A proximidade com o mercado é um ativo estratégico que você não pode se dar ao luxo de ignorar.
O Raise Camp te insere no ecossistema de Venture Capital e te ensina a construir relacionamentos de longo prazo com os investidores certos. Não espere precisar de dinheiro para começar a conversar.
A Liquidez do Founder: O Tabu que Pode Matar o Crescimento
Um dos temas mais controversos no mundo do Venture Capital é a liquidez do founder. Muitos fundos têm a mentalidade de que, se o founder tirar dinheiro da mesa, ele vai "tomar margueritas na praia" e parar de correr atrás.
Lombardo tem uma visão oposta, baseada na sua própria experiência. A partir da Série B, ele começou a fazer liquidez parcial em todas as rodadas. E ele argumenta que isso é do maior interesse dos investidores.
O Founder Conservador é Ruim para o Negócio
"Se você, como founder, não tem uma boa liquidez no seu bolso, a tendência é você começar a ficar muito conservador. Porque 99,99% do seu patrimônio líquido está em ações da sua empresa. Então, você para de tomar risco. Você para de dar os passos necessários para a empresa ir para o próximo estágio. Você fica encolhido ali."
Quando o founder tem a vida financeira pessoal resolvida (a escola do filho garantida, a casa paga, uma reserva de segurança), ele se sente à vontade para tomar os riscos necessários para o crescimento da empresa. Ele não está mais jogando com o dinheiro do aluguel. Ele está jogando para ganhar.
O Momento Certo para a Liquidez
Lombardo é claro sobre o timing. A liquidez não deve acontecer no Pre-Seed ou no Seed, quando a empresa ainda não tem product-market fit ou um modelo de escala definido. Nesse estágio, dar dinheiro para o founder é, de fato, um risco.
Mas a partir do momento em que a empresa tem um negócio consistente, com Unit Economics saudáveis e um caminho claro para o crescimento, a liquidez do founder se torna um alinhamento de interesses. O investidor quer que o founder continue tomando riscos calculados para levar a empresa de R$ 100 milhões para R$ 1 bilhão. E para isso, o founder precisa de segurança psicológica e financeira.
O Raise Camp te prepara para essa conversa. A liquidez do founder é um tema que precisa ser negociado com transparência e estratégia. Nós te ajudamos a entender o momento certo e a forma correta de abordar esse assunto com seus investidores.
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Um abraço,
José R. Bernardoni
